那些卖果汁教我的事 | 跋涉之路

 峰瑞资本（FREESFUND）在寻找 “寒冬” 里最坚实的创业者，为此，我们开辟了《跋涉之路》专题。在这里你会看到：连续创业者告别上一个创业项目后，沉淀下来的反思与对同行的劝告；商业大佬谈自己的转变与思考。

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今天的讲述者是林粼，85 后创业者，读完高二后去斯坦福读电子工程，毕业后华尔街投行工作 4 年，旅居香港。2014 年辞职创业，成立 Bon Juice，拥有中国第一家拥有冷压技术的果汁生产基地，共售出数十万瓶果汁。他看准了先从轻体断食果汁的细分领域切入，做大以后走商超，做消费者每日畅饮的果汁。2015 年底，Bon Juice 停止服务。目前林粼跟从中国最知名的地产大佬，参与传统行业的互联网化战略。

下面是他的故事。

屌丝市场已被瓜分，消费升级来了

有一段时间，整个华尔街和硅谷的白领都在喝轻体果汁。

2014 年 2015 年，除了我做的 Bon Juice, 上海北京出现了不少做轻体果汁、代餐果汁的创业团队，比如 Hey Juice, FS Juice。打的痛点是：只要吃东西注意点，怎样能最省事，不去 gym 也能让自己迅速瘦下来。简而言之：1）不遭罪，2）瘦得快。

这么多同质化的果汁创业项目出现，显然不是一个巧合。

一个直接的原因是，在美国，轻体果汁忽然搅和了起来。2009 年到 2012 年，轻体果汁在美国全面开花，有覆盖全美国的大公司，区域化的小公司就更多了。当时在美国有个现象级果汁产品 Bluepoint Cleanse。有一段时间，整个华尔街和硅谷的白领都在喝轻体果汁，甚至有媒体报道说 Steve Jobs 也在喝。

挺自然地，大家都在想这件事儿在中国是不是也能做起来。一个直觉是，中国人和美国人有类似的痛点，并且它的商业模式是跑得通的，还能迅速扩张。所以，当时我判断这个事可能存在跨人群，甚至是跨社会的对标空间。其次，从市场营销的角度看，这的确是一个比较容易火的产品。

另外一个大点儿的原因，不得不提到“消费升级”这 4 个字。

之前绝大部分互联网服务做的都是所谓的 “屌丝人群”。从流量来讲，做流量免费；从产品来讲，做客单价特别低的产品。比如小米，聚美优品。但是，这两年挺有意思的一点是，大家都往客单价稍微高一点、有更多购买意愿的人群走，大白话就是教育背景更好、见过更多世面的人群。也就是所谓的“消费升级”。

这个现象的出现，我认为有两个原因。

首先，之前的屌丝人群被瓜分得差不多了，该覆盖的基本上都覆盖到了，现在还在这有限的人群里去做红海的市场，是比较难的。另一个原因，所谓的“消费升级”人群是在不断增长的。这个人群很可能是在 25 岁到 35 岁，甚至更可能 20 岁上下就开始进入消费升级的状态。比如，现在的大学生跟我们那个时候完全不一样，对他们来讲，花钱的意愿和理念相当先进。

从产品上来讲，电商 app 小红书和聚美优品就是一个特别好的对比。聚美优品满足的是刚进入职场的女性的需求，她们最大的痛点是怎么花最少的钱买大牌的产品，价格要低。与聚美优品不同，小红书瞄准的是消费升级的人群，但之前很少有一个特别垂直的电商产品能把这个人群抓住。

说回到 Bon Juice，我当时进入这个领域，是看准了消费升级这个人群。客观讲，消费升级肯定是趋势，之前这块市场非常小，大家都知道这个市场总归会起来，只不过是什么时候起来的问题。消费升级这个主题，在今年、明年肯定会比过去的市场需求更强。

我记得 Bluepoint Cleanse 当时卖的三日果汁餐是 162 美刀，非常不便宜。但与中国消费者比，美国消费者更乐于接受为有机产品，为好的产品付更多的钱。果汁这行的准入门槛其实并不高，所以这个行业其实很容易就出现一个城市甚至一个 neigborhood 就出现一家或者多家小的果汁品牌。Bluepoint Cleanse做得很好的一点是，它有了最初的小众口碑后，没有满足于只服务于一个特定区域的消费者，而是立刻去提高自己的供应链能力和标准化能力。由此 Bluepoint Cleanse 才可以从纽约到加州火起来，最终逐渐覆盖到全美49个州，并被美国一家更传统更大的饮料公司收购。

不同文化背景带来的用户心理不一样，这意味着轻体果汁在美国和中国的打法其实不能是一样的。

在美国，用户心理更多的是：我本身就是一个很注重健康的人，买轻体果汁相当于在日常注重健康的基础上，再努力一把。”

但是在国内就不太一样。有健身习惯的人其实很少。而且大多数中国人是在不健康的时候才去想健康，在自己还很健康的时候，就想着保持健康状态的人比美国少很多。所以在国内，用户基础是有，但轻体果汁生意很容易变成一个急功近利的事儿，产品定位容易变成“我别的什么都不用做，只需要靠一个产品就可以让我保持健康”。

这些差异导致在中国做轻体果汁要有不同的打法。作为一个创始人要想的是，做一个在美国已经活下来的商业模式，你的目标是什么？你是希望迅速火一把、然后迅速把这个项目卖了，还是真的希望去做一个对本地/国内的消费者有意义的事情？如果是后者，你可能要想得多很多。

美国轻体果汁发展到今天，各家拼得更多的是品牌知名度（brand awareness）。但品牌知名度是一件综合的事情，它包括了产品体验、服务体验、朋友之间口碑相传去完成“推荐——体验——回购”的流程。

就国内来讲，轻体果汁可能并不是一个很好的市场契合点。而挑战之下的机会是，通过代餐果汁切入市场，找到一堆对美、对健康很有追求、并且肯花这个钱的消费者，然后去琢磨去生产更适合这批消费者饮食习惯的产品，由此长期地留住他们。

消费升级微妙的平衡点：产品与品牌

要拿捏好产品跟营销的配比。

作为一个初创企业，跟传统的厂商拼供应链、拼渠道是一件很愚蠢的事。传统厂商花了这么多年，投入这么多资金去做供应链渠道和生产，这是初创企业无法企及的。

然而，初创企业有一点是大企业比不上的——初创企业可以直接面对消费者。而大企业，比如汇源果汁，面向的其实都是经销商。

大企业其实并不一定知道每一瓶果汁卖给谁了。初创企业却基本能做到心中有数。初创企业比大企业更贴近用户，一旦发现更强的用户需求，它们想要去改善的意愿会比大企业强。所以初创企业必须要有抓住 C 端流量的能力，并且这个能力要远远强于大公司才可以。

如何更好地去抓住 C 端流量？这个命题在消费领域中比较吊诡。原因在于，消费领域归根到底要有非常好的实体产品。但只要是实体产品，一定要有 R&D，要花时间、精力去做科研。这时小企业的弱势就显现出来了，我们没有大企业的研发部，没有大企业的资金。

实体产品不是一个互联网产品，不是一个纯虚拟的线上产品，只要有能力强的程序员和能力强的前端与后端就能搭起来。即使初创企业有很多很好、很符合用户的想法，在具体实现的过程中，依然会遇到很多困难。简而言之，就是明明知道用户想要啥，但是未必能在短时间内做得出来。

消费升级中，品牌塑造能力或者说是抓取用户的能力，可能远比生产和供应链重要。

而跑出来的人应该是一个什么样的组合? 这没有一个标准化的路径，取决于这个事情的不同阶段。

此时此刻，在中国，假如说有 10 个人在做消费升级的项目，那么根据现在创业的人口比例，我相信可能 80% 到 90% 都是产品经理（PM），或者从传统行业出来的，而只有 10% 的人做的是后者：互联网、技术驱动。所以就目前消费升级发展还不是很完善的情况来看，我相信各家产品本身的创意都差不多。我不相信一个互联网公司的 PM 在此时此刻，能找到一个传统行业完全想不到的角度。

也就是说，当互联网、技术驱动的背景在此时此刻还没有显露出明显优势的时候，或者说在消费升级还处于自然发展阶段还没能体现得特别明显的时候，有传统行业经验的人，相对来说有更多优势。因为传统行业背景会带来一部分 know how 的优势，这是那些在互联网公司做 PM 的人完全没有的。

但我相信，就未来来讲，当消费升级发展成熟了，将会由技术驱动。一定是更知道消费者到底要什么的人，来领导并一步步拉起 R&D、拉起供应链那一块。换句话说，技术驱动和互联网优势带给一个企业的相对竞争优势，会逐渐大于供应链以及 R&D 带给企业的相对竞争优势。

果汁这个生意，简单粗暴地说，可以分为两大类，第一大类是排毒轻体果汁，强调功能性；第二大类是日常喝的这种果汁。

这个行业非常传统，如果一个创业者想要进场，必须知道这个行业是很容易成红海的，也是 “死过不少人的”。

除了做好这个心理准备，还有一点是，必须把握好产品跟营销的配比。极端点说，只要品牌做得好，什么都有希望。如果说有一个产品做到了全国人民每天都买，所有供应链都会愿意听你的。但是如果你的产品不够好，通过短期噱头的确能突然把 C 端流量做起来，但是本质上来讲，如果你要做得长久，一定是能给消费者提供他想要的价值。所以从路径上来讲，的确有可能一开始最重要的是有能做好品牌的人，但是长期看，你一定要有好的产品，不然就是巧妇难为无米之炊。

Bon Juice 的路径是：我先把所有的精力放在生产出一个好的产品，然后通过产品的不断迭代，去找到一部分用户，这部分用户的量可能不会很大。我们在产品迭代中保持盈亏平衡，一旦获得机会我们也许就能够获得更多的用户。当然这一点我们做失败了。

其实产品和品牌之间，是一个挺敏感、挺脆弱、一个动态平衡的过程。怎么去拿捏，是每一个在做消费升级创业的人要去把握的。

解决了技术问题，用户量却上不来

琳琅满目的货架，为什么是你？

我们做的是鲜榨果汁，我们当时用的是美国原产的最好的榨汁机冷压设备。但它不会改变一个残酷的事实，就是榨完之后果汁的保质期只有 24 小时。市面上果汁保鲜三天都是扯淡，我们严格地做过微生物测验，保鲜 24 小时是最多的——因为在榨汁的过程中，我们不会灭菌，而菌类会在 24 小时到 48 小时之间大量繁殖。

因此，我们最初所有的生产都是在夜里做的。

2014 年 8 月世界杯期间，我一场球都没看，每天凌晨到榨汁的地方，换上衣服，榨到早上 7 点，顺丰物流早上 8 点过来取，直接取走马上送货，然后我们再开始继续榨。

这样下来差不多每天能卖 300 多瓶。起初我们只有 4 个人，必须非常辛苦地去轮班工作，全天几乎只能下午四点到晚上十点这一段时间睡觉。

于是我开始想必须要解决这个问题。差不多到 2015 年年初的时候，我们考察美国怎么解决这个事情，发现了一个非常先进的工业解决方案——用超高压灭菌，把两天的保质期一下子扩展到 12 天。

难点在于，第一，这套设备非常前沿，国内几乎没有；第二，很贵，那套设备有两个房间那么大，运费高昂，加上至少得有四个房间的厂房才可以放得下。

很幸运的是我们找到一个科研机构去合作——用他们的设备，我们出点钱。

我们是国内第一个用了超高压灭菌技术的公司，有严格的科学检验报告。因此我们是国内第一个发全国的鲜榨类果汁公司，顺丰冷链能到的地方我们都能到，我们还有来自新疆西藏的订单。

但是我们遇到了需求端起量的问题。当时我们刚好处于一个不知道该怎么去抓消费者群的时间段。那时大家已经不再关注微博了，弄一些小网红去造声势也没有什么用，而微信上各种各样的玩法也没起来。

我们有一些摸索，比如跟微信公众账号合作，跟品牌合作，跟豆瓣也做过各种各样的合作，也会去做一些事件营销。但需求端始终不温不火。

消费品是比较难口碑传播的，要靠市场营销去把品牌出来。果汁这个市场很长尾。全国港澳台 31 个省和自治区，每个省至少有 30 个订单，我们不知道这些地方什么人在什么地方听说过我们，也不知道怎么去找到这些消费者。

我们尝试过跟区域性的媒体去合作，比如跟上海当地的新媒体，跟宁波当地的纸媒去合作，但转化率都不高。

我们也曾想尽一切办法去推各种各样的渠道。比如当时做了小孩喝的果汁就去推幼儿园，在 CBD 白领区推清脂代餐果汁，在别墅区妈妈团推家庭装的果汁。

一直到 2015 年 9 月份，我们的订单量还是没有爆发式的增长。

其实到最后我跟合伙人都有停掉公司的想法，但都不好意思跟对方说。这里没有合伙人震荡事件，但是每天一点点小的沮丧加在一起，到最后就是临界点。

如果我再次创业，我要么做一个现成的、此时此刻有非常大需求的东西，因为只要能提供一个明确的东西，找到消费者不难。要么做产品本身可以说话的东西。

世界是在不停变化的，只要有变化，就会有新的需求出来。所以如果我们有足够多的观察和思考，发现需求是很容易的事，但这有一个前提，就是要朴素地去想。

去想它对消费者到底能不能带来真正的意义上的好处？这个好处是不是普世的，你能用她能用他也能用？这个需求是不是够高频，你今天用你明天也需要用？是不是消费者愿意付费的？整天看那些量化的数据，国外什么货火了今年什么货火了没有意义。要朴素再朴素，否则很容易把自己忽悠进去。

大公司出来的人怎么转型去创业？

他说，这世上的从 0 到 1 太少了。

大公司出来的人去创业，优缺点都非常明显。

先说优点，相对来讲，我们比同龄人经历的工作上的事情多一些，见过的事情多一些，也能从更高的角度去想事情，更敢做一些事情。

缺点是，我们能够看到从 10 到 100，或者从100 到 1000，但不太能看到从 0 到 1。从 0 到 1，是个很严酷的过程，并不是所有的玩家都遵守道德。这是一个零合游戏，守道德的人也许会被不守道德的人干掉。

什么叫更敢做一些事情呢？

说个小故事，我们当时做了一款椰子水。所有的椰子水都有一个难点：如果果汁是自己生产的，那只能线上售卖，没法进入超市，因为进超市有非常严格的法规。

我们想了很久怎么进商超，后来想到一个巧妙的路径：去泰国找一个泰国做美国卖得最好的冷压椰子水代工的工厂，请它们来帮我们贴牌，以进口饮料的名义进入中国市场。

我们曲线救国地去了泰国，花了很多力气找到那家冷压椰子水代工厂，我们去见了很多次，终于谈成这个 Deal。我们把怎么生产，怎么进口，全过程都打通了，甚至注册了商标。但后来 Bon Juice 停止服务了，那边也就停止了。

这个事情虽然没做成，但却是个好生意。对我们来讲，节省了人力成本，加之考虑到泰国的椰子成本比国内低很多，因此在泰国生产椰子水的成本比这我们自己生产的成本要低很多。

如果不是我在稍微大一点的企业工作过，见识过如何在全球进行成本优化，泰国的生意我是连想都不敢想的。

然而，从大企业出来的人，见识的都是从 10 到 100。某种意义上，好的商业模式，我们都可以照葫芦画瓢做出来。我们能做好流程优化和市场优化，等等。

但从 0 到 1 是一个非常艰难的事情，因为你要不断去找寻一个很本质的问题：就是消费者到底要什么样的产品。

这是一个很复杂的过程：你要足够了解人，了解人的需求和本性，还要足够了解现在市场上的解决方案。这对年轻一点的创业者来说，是一个挑战。

大企业出来的人创业，有个过程会很艰难。因为在大企业工作时，所有的资源都有，只要你坚决，所有该发生的事一定会发生。然而进入创业阶段，配套的便利资源都消失了，这点大企业出来的人可能会不太适应。

我们太容易被自己的见识局限了。如果把这句话讲大一点，中国未来经济的引爆点一定是在小微企业、创新型企业里，而并非由大企业来推动。

另外，创业有一个教训是：千万不能轻易找合伙人。创业之前，我们对朋友的印象大多停留在吃饭喝酒烤串这种感觉很合得来的认知阶段，或者彼此之间只有有限的工作接触。但是当关系上升到一起创业的时候，情况会变得很不一样。

创业好比自己的孩子，每个人对自己的孩子长什么样有很多的想法，难免会出现分歧。出现分歧的时候，如果合伙人之间没有找到一个合适的解决方案，会对公司造成不可避免的损伤。

要不然就好好立规矩，不如把狠话说在前面。

念书的时候，大家并没有什么真正的利益纠葛，最多就是考了第几名，评了什么奖。毕业后去企业里工作，最多就是大家互相使个坏，在老板面前争个宠，仅此而已。而创业是全部身家性命都压进去，你需要对人性和规矩有更深刻的认知。

比如合伙人之间的股权分配，为了防止合伙人突然出走或者因为工作矛盾必须离开，要格外谨慎。第一，股权兑现要设置在一年之后，并且签字画押。第二，在工商注册的时候股权最好由创始人代持。

创业说白了就是你拿着一个特别简洁的工具去开山，希望可以开出一条路。只要你在这个山上，每往前进一米，不代表说你离金矿更近，只代表你有更多的路要走。你不知道金矿在哪儿，你也不知道你走的是不是一条直线，但你必须走下去。

我特别感激与我们一起拼到最后的小伙伴。当时我压力非常大，怎么去跟他们开口说，我们要停掉了。但实际到最后，讲出来大家都很理解，还表示要继续支持我和合伙人。那一刻，我会永远记住。

（文章不代表峰瑞资本观点。）

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